民企持续成长之路：模式创新+快速复制
创新、企业文化和组织是企业制胜的三条基本原则，它们犹如人体中的血液、器官和肌肉组织，是生命的根本。
后金融危机时代，经济环境更加复杂多变，中国民营企业作为大经济环境中的一个重要组成部分，不可避免会受到影响。民营企业如何才能实现可持续性发展？
外部因素
我们认为影响未来发展的四大外部因素有：
1. 经济模式转型：全球市场正在缓慢复苏，贸易保护主义日益严重，在这种大背景下，中国国内市场成为重要关注点。同时，劳动力成本上升、人民币升值、新兴城市的消费能力大大增强，使中国内陆地区成为驱动未来中国经济增长的重心，也为企业带来更多的发展机会。在可持续发展压力和自然资源日渐减少的推动下，民营企业机遇与挑战并存，企业必须基于发展机会调整业务模式。
2. 产业模式变化：伴随着新规则和制度的跨行业渗透，产业格局正在发生变化，如战略性产业增强、老工业复苏、新兴产业出现、产业结构升级。一方面，传统的产业结构正在改变，产业调整振兴步伐加速，为制造业的服务转型提供了良机；另一方面，产业结构在升级，绿色经济将引发相关产业的巨大变革，并催生大量新的产业增长点。
3. 客户变化：今天的消费者信息获取便利、见多识广，面对纷至沓来的产品信息和选择，他们有能力予以接受或拒绝。他们会充分利用各种渠道获取服务和购买产品，企业已经很难对他们进行简单的归类或划分。在中国，新兴消费群体（主要来自农村和中产阶级）正在悄然崛起，消费者的消费行为也在改变，他们更注重品牌，更加重视企业的社会责任和诚信，并且期望更多样化的互动方式，例如互联网或呼叫中心。
4. 技术驱动业务模式变革：新技术以更快的速度不断涌现，与以往不同的是，现在的新技术正在推动着业务模式的改变，而不单单是支持业务的发展。因此，民企必须更好地利用技术以获取健康发展。如互联网不仅是强劲的产业驱动力，甚至改变了企业的业务模式。另外，未来的技术革命将会呈现加速和融合的趋势，将继续驱动着社会和企业的变革，尤其是信息技术的广泛应用和迅猛发展将促使企业传统商业模式的变革和升级。
上述因素对于不同的行业将产生不同的影响。我们挑选了一些重要行业作为例子，以便阐述影响这些行业的主要外部因素以及这些行业未来可能会发生的变化。
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民企未来的成长模型：商业模式创新+快速复制
我们对民企未来的成长模型进行预测，在这个模型中包括三个关键变量：
1. 逐渐增加的复杂度：“简单的复制”将不再存在，取而代之的是商业模式中持续出现的“复杂的复制”，原先的复制更多是基于原有的、可以快速复制的商业模式的原型，然而未来的复制要求企业能够在原有的商业模式基础上增加某些新的内容，如在进入新的市场时考虑是否需要采取多渠道策略，或运营上是否需要充分考虑当地客户的需求等。
2. 第二阶段与第三阶段的界限越来越模糊：建立差异化市场地位的商业模式蜕变完成后，企业将这一成功模式加以快速复制。未来的转型也许不是巨大的转变，更可能是基于企业内部变化和外部环境变化的需要，采取“小步快跑”的方式进行持续的转型，这需要企业拥有灵活的运营体系和强健的变革管理能力。
3. 由于外部环境变化很快，新的瓶颈不断出现，“改变周期”也将缩短。在过往的经历中，民企更多是通过“回应”的方式克服遇到的瓶颈，即民企是在瓶颈产生以后再寻找应对措施。而在未来复杂多变的动态经济环境中，民企需要更加主动地预测变化以创造新的机遇，更加主动地进行商业模式创新和快速复制，而不是静候瓶颈的出现。换言之，在新的经济环境下，民营企业需要时刻准备好适应全新的、动态的成长模式，不间断采取创新和复制行动。
开始行动
在对未来的外部变化因素做过全景式的深入分析之后，我们继续从企业内部探寻制胜要素。我们认为，创新、企业文化和组织是企业制胜的三条基本原则，它们犹如人体中的血液、器官和肌肉组织，是生命的根本。无论企业处于何种发展阶段，这三条原则始终贯穿于企业发展过程中。然而，对不同发展阶段的企业，这三条基本原则的内涵会有所不同，具体如图3所描述。
为了便于民营企业更快、更精准地判断自己当前的发展状态并确定未来的发展战略，我们建议民营企业按照以下步骤，重新审视自己的业务模式和内部管理能力，进而规划一条成功的发展路径。
第一步：重新审视业务战略。无论是已经获得成功的民企还是正在奋斗中的民企，应该重新审视业务战略，这将帮助民企审慎评估、预测未来外部环境变化对业务发展的影响程度，并帮助企业清晰判断自身对于变化的准备度有多高。基于此，企业方能确定未来发展的路径：是通过快速复制扩张还是通过商业模式蜕变？
第二步：评估管理能力。接下来民营企业需要甄别执行新业务战略或者重新定位业务战略所需要的关键管理能力，判断是否已经具备这些能力。如果发现管理能力缺失、不足或互斥，那么需要推行构建、弥合差距和协同管理体系等措施，并且还要充分考虑是否需要其他支持要素，如信息化建设。
第三步：建立转型路径图。转型路径图应该包含见效快的变革动议和长期发展的变革动议两部分。企业可以从实施见效快的变革动议入手，并将见效快的变革产生的收益用于支持其他实施成本更高的长期发展的变革、转型动议。
