从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我们在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，我们认为战略问题是关键原因之一。

　　下面结合我们的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略问题。

　　1.没有战略或摇摆不定

　　有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。

　　这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。

　　2.只有发展没有紧缩

　　言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%。

　　我们分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务我们认为是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。

　　我们发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因我们发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。

　　3.职能战略(战术)代替企业战略

　　我们常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战略，职能战略是企业战略的支撑。

　　往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动了案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。

　　以我们服务的某客户为例，该企业成立于1997年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业连续3年被北京市商委评为优秀中小企业，连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。

　　经过系统分析我们发现该公司是典型的以职能战略代替企业战略状况，表现如下：

　　第一，企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重；

　　第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费；

　　第三，品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用；

　　第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。

　　4.缺乏执行力

　　这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。

　　一、中小企业战略管理的对策：

　　1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

　　但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。

　　2．走创新之路，发展创新战略

　　在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。

　　技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

　　3．走差异化战略

　　差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

　　4．走低成本战略

　　企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的   成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。

　　实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

　　二、中小企业如何开展战略管理：

　　1．有针对性地进行战略分析

　　战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

　　2．要有准确的战略定位

　　我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

　　3．实施战略管理要依靠科学理论和方法

　　战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

　　中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。