酒店服务管理中的四大误区

　　一、优质服务=满意+惊喜

　　这个说法在酒店服务管理中几乎等同于黄金定律，但是我发现这句话在实际操作中有点误导人。优质服务=满意+惊喜有几个前提：第一，客人支付了优质服务的价格；第二，客人的心思是容易猜透和对付的。而现实中是1星到5星的饭店房价是不一样的，换句话说你提供这样的优质服务的回报存在差异；其次，客人的心思是很难猜的，要想绝大多数的客人满意，且还要惊喜，代价是相当大的，能够做到让大多数的客人没有“不满意”就不错了。

　　所以在酒店服务管理中，不能盲目的提倡优质服务=满意+惊喜，这实际上是在误导服务员，让她们误以为客人的满意是酒店的终极目标，而事实上优质服务不过是酒店服务的手段，如果提供有限的服务能够为酒店带来更多的收益，为什么还有增加那么多的高价赠送服务。

　　优质服务=满意+惊喜只有在这种情况下可以提：对方是酒店的VIP，这种重要程度已经超脱了盈利的目标；第二，客人愿意支付优质服务的价格，换句话说酒店的定位是定制服务，类似于恺撒?丽兹的追求。

　　二、优质服务=看上去很美

　　在酒店管理中，产品好不好，实际操作中比较通用的一个标准就是：看上去很美。比如领班、主管、经理在检查客房的时候，往往重点检查的是：杯子有没有水迹、被子上有没有毛发、地上和床底下等不死角有没有垃圾、整体上看上去是否整洁美观，如果都达标了，就是优质产品了。

　　事实上“看上去很美”只是一个结果指标，而过程指标是否合格，只有打扫客房的服务员自己能够说清楚。所谓过程指标是指，无法用看上去很美来评价的其他标准，比如杯子的消毒是否规范彻底、被子在更换的过程中是否和地毯接触、布草在洗涤的过程中或是运输的过程中是否有二次污染的存在、员工在打扫客房的时候是否严格按照操作规范在做（国内很多酒店员工在打扫客房时直接用更换的棉质品当抹布，而不是用专门的抹布，主要是因为更换的棉质品吸水性好，换下来就擦很方便）等。

　　之所以部分管理人员会有这样一种错误的认识，关键在于客人无法检查过程指标，好比牛奶三聚氰胺，检测的只是结果，而非过程。

　　所以，要提供真正优质服务，必须改变优质服务=看上去很美的观念，重视过程监督。这种观念的改变要自上而下，只有上面的人重视了，下面的员工才会重视，才不会弄虚作假。

　　三、优质服务=给客人最好的

　　经常会听某个酒店宣传说，我们的酒店是多么多么高档豪华，比如床垫是进口的，好几万块一张；电视是最先进最智能化的；淋浴设备是最高档的、欧美最流行的……问题是这些是否就是您的客人所追求的？对于客人而言，他到酒店消费，无非是希望酒店提供给他的一切用起来舒服、遇到什么问题酒店能够立刻给他解决，至于酒店的设备是什么品牌的，有多少前卫和先进，大多数客人是不会深究的。对于酒店而言，目标应该是满足大多数客人的需求，这样才能够实现最大化的经济效应。

　　所以，好的酒店绝对不是名牌的堆积，而是舒适的代言。你的氛围舒适、你的设备用起来方便（合乎你大多数客人的习惯）、你的员工能够灵活机动的解决客人的问题、你客房的电话一键通时刻都有人。一句话，好的酒店不是给客人最好的，而是在他所能支付的价格范围内他最需要的。

　　四、优质服务=一切规范

　　在酒店，一个房间每天酒店的人至少会进去三次，第一次是服务员进去打扫客房，第二次是领班进去查房，第三次是主管进去复查房。对于住客房也是如此。很多时候，就会出现这样的情况，客人在睡觉被吵醒三次，简直是火气十足。

　　如果客人外出，员工会把酒店的物品放回原位，客人的物品原位整理，对于后者往往会引起投诉，客人说自己的物品不见了；对于前者，客人会需要重新再“摆”一次。按照程序来是没有错，但是应该灵活机动。酒店客房物品摆放是单一的，但是客人生活习惯却是千变万化，所以没有必要去改变客人的习惯，在客人还没有退房时就让一切归位。这就要求员工在打扫主客时，观察客人的习惯，如果第二天发现客人的物品摆放和第一天一样，就说明这是客人的习惯，应及时做好客史档案的记录，以便下次更好地为客人服务。

　　1.推行现代酒店管理方法目的不明确

　　在引入现代酒店管理方法时，中国部分管理者并未把它当作饭店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。如：饭店文化建设中，一些管理者没有把它看作是一种能够促进饭店发展的长期战略、看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦、不长期坚持，于是使管理方法的推行无法系统化、深入化。

　　国内一些饭店参与ISO9000国际质量认证，却未能充分认识TQM这一管理方法的内涵，它们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。

　　一些饭店在推行知识管理的过程中，错误地认为：知识管理本身就是管理的目的。许多饭店执行知识分享方案，是因为它们认为：不久后自然会有收获。或者以为：有效能的机构必定能够跨部门地分享知识，这正是盲点所在。推动知识管理的目的不在于催生知识管理，而在于处理饭店最迫切的问题。

　　这些现象反映了中国管理者较为重视过程而忽视结果，这与重视权威和表面形式，而忽视实效性的思维方式有很大关系。

　　2.运用管理方法缺乏独创性

　　一些饭店在对从西方传入、有着不同文化背景的现代酒店管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化、雷同化的现象。一位著名饭店的总裁说：“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素。”

　　一些饭店的CI战略大同小异，它们往往运用一些大而化之的理念、标语，如：“质量第一”、“顾客就是上帝”等。很难达到饭店识别的目的、无法反映出饭店的个性。在运用现代酒店管理方法时，未能对本饭店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律、缺乏个性的现象。

　　一些饭店每年花费大量资金，去采用全面质量管理和饭店再造策略，移植或建设质量管理模式和组织流程，但它们都没有如愿地建立起这样的机制，甚至还损害了饭店原有的机制，这是因为各个饭店的情况不尽相同。

　　饭店在采用准时化生产(JIT)时，除非根据饭店的特点，对本饭店的成本、价格、利润法则，对浪费和附加价值，对个人效率与团队效率，对单纯改善(表面效益)与流程改进(真正效益)等进行重新认识，准确了解准时化生产这种管理方法在本饭店的真正内涵，否则饭店将仍处在原来的水平上，达不到任何成效。

　　从众心理导致中国部分饭店管理者对新型的管理方法趋之若鹜，而在运用过程中的求同思维、相互效仿，常常造成管理模式缺乏个性，不能针对不同规模、不同实力的饭店，在充分发挥员工创造力的基础上，进行配套管理。

　　3.对管理方法理解及运用的偏差

　　一些饭店在引进国外先进的现代酒店管理方法时，无视管理方法本身的内涵与外延，主观臆断，将其无限扩大化，把许多与此无关的饭店活动都包括进来，这不仅影响了这种管理方法的推行，还会使其他管理职能的实现受到影响。

　　以“饭店文化建设”为例，当这一管理方法从西方传入中国，便在中国形成了一个饭店文化热潮。饭店不管管理中的一些具体内容与饭店文化是否有关，都向饭店文化靠，饭店文化被理解为饭店的一切经营管理思想、经营管理过程、经营管理行为，这就是一种盲目扩大化的做法。

　　自20世纪90年代国际上提出“绿色营销”思想以来，中国对此的反应也十分热烈，但在“绿色浪潮”的表象背后，对于整体理念理解的偏差及行动上的功利主义，如：将“绿色饭店”片面理解为在经营中的节电、节水、减少一次性用品；将ISO14000或其它标准作为临时性的“文件运动”，突击组建班子应付相应的检查工作，以此换取“证书”、“标牌”，作为对外宣传的工具。这些只能导致这一全新的经营哲学变成“集体有意识”的短期行为，而流于形式或如过眼云烟。

　　鲁特杰斯大学学习战略联盟理事基尼?斯罗文斯基经过10年的研究后发现：公司联盟中成功的只有25%，50%的联合没有达到它们的预定目标，对另外25%的公司来说，联合是灾难的开始。失败的主要原因是技术水平和商业能力不平衡。另外，不同企业之间的文化碰撞也是失败的主要原因之一。迈克金斯研究了1950年到1985年间的公司后发现：其中53%的公司因没有赢利而退出了联盟关系。

　　许多的M&A失败归因于执行者的以自我为中心，而缺少对股东的奖励。证据是饭店间的联姻很少成功。通常，这些M&A总是缺少优秀的战略理论，并且总是对“饭店合并后的协力优势”和兼并的额外补偿调节抱有不切实际的幻想。

　　这些方面的误区根源于中国传统管理思想中“大而全”的思路，盲目地容纳、不辨析、缺乏科学性和严谨性，使一些管理方法界限模糊，起不到应有的管理效果。

　　4.推进管理方法中的虚置化

　　一些饭店没有根据推进现代酒店管理方法的需要，建立起相应的操作机构及相应的制度，使现代酒店管理方法的运作缺乏组织和制度保障。

　　CIS和全面质量管理等管理方法的推进，需要建立专门的负责机构，而在中国的许多饭店中，往往由一些其他职能部门代管、兼行职能，不够专业化、正规化。

　　CS战略强调：只有最大限度地满足你的顾客，才能使饭店在激烈的市场竞争中增加活力，进入“义利合一”的境界，从而获得持久的发展。这就对饭店文化提出了很高的要求，也对员工的素质提出了较高的要求。但目前中国的大多数饭店由于客观因素的制约，很难达到这种要求，中国也缺乏成熟的市场经济、成熟的消费心理来促使CS的产生。

　　一些饭店在推动知识管理时，没有设置专人负责，最后导致“雷声大，雨点小”。根据实际经验显示：饭店要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员，否则此种管理方法就形同虚设。