“桂林人”从当初的1家快餐店，发展到业务跨桂、湘、鄂、赣、黔五省的拥有30多家连锁分店的集团公司，拥有“全国著名快餐连锁品牌”、“中华餐饮名店”、“全国绿色餐饮企业”、“全国餐饮业优秀企业”等一系列耀眼光环。丑小鸭怎样变成白天鹅？恐怕只有“桂林人”十年品牌的引路人，桂林人集团公司董事长申甲才道得尽，说得明。

　　经营选项 源于一份米粉情结

　　没有人不惊叹申甲的崛起，而这一神话的源头，则是申甲对桂林米粉的挚爱和深深的情结。

　　当时的申甲，如同桂林城里千千万万的普通百姓一样，对于米粉，一直有着一种难以言表的深深眷恋，也有自己理想和对未来的憧憬。桂林人爱吃米粉，早、中、晚三餐都可以把米粉当主食，远在他乡的游子一回来，往往先要去吃上一碗桂林米粉解馋。申甲对这小小的一碗米粉却有着更深层次的触动：外表洁白光亮的米粉之所以能如此韧滑爽口，是因为在制作的过程中经过反复的揉搓；米粉本身淡而无味，却因为海纳百味而变得无比诱人。外表朴素的米粉，其中却蕴藏着人生的哲学。做事业最主要是兴趣所在，既然有着这么一份浓重的“米粉情结”，不如就开个米粉店吧。申甲决定，对桂林市的米粉市场做一番详细考察。

　　一段时间跑下来，申甲得到一组十分惊人又令人欣喜的数据：从1995年7月中旬到11月这跨越了夏、秋、冬三季的100多天里，桂林四个生产厂家合计的米粉产量每天就达到了16万斤，按当时桂林人口46万计，平均每人每天便可消费米粉二至三两。开个米粉店稳赚！筹备了大半个月，申甲试水餐饮的米粉店“二两”开业。

　　事实证明，申甲当初的推想是正确的。二两米粉店一开业便引起了较好的反响。因为码头客流量多，小小一个二两米粉店很快便不能满足络绎不绝的消费者的需求，短短的5个月里，就马不停蹄地连开了4家。然而，这是怎样的5个月啊：凌晨4点就得从床上爬起来熬煮卤水，6点开门迎客，7-9点是高峰期。一碗米粉从几毛钱到一块多钱不等，一方面要备好零钱找补，一方面要搞清楚每个客人要的是什么粉，各要几两……生意是好，甚至可以说川流不息，可就是赚不到钱。

　　也正是这样琐碎、忙乱而又精疲力尽的5个月，让申甲这个“外行人”深深体会到小作坊式的米粉店寻求大发展的步履艰难，况且以米粉店为载体传播餐饮文化，无异于用一叶小舟装载万吨货物般寸步难行。在几个月的外出游历与“晃荡”之后，申甲意识到要想做大，就要寻找到一种更适合的，足够有弹性的载体来承载美食文化。“建立一种适合公司运作的模式”，便是当时申甲的想法，如此几家店轮着跑，不如把它们整合了开家大店好管理。

　　整合小店 打造综合性店铺

　　当时，桂林市最繁华的地段是一条叫小香港的街巷。就在申甲决定整合小店开大店的时候，一家地处小香港黄金地段的名叫“美丽川”的餐馆打出了门面转让的广告，申甲以16万顶下了“美丽川”。

　　经过了一个多月的门面改造装修筹办，一个迥然有别于其他酒店的快餐店—“桂林人米粉大王”出现在大家的眼前：全落地玻璃墙的通透设计，以前所未有的新奇形式吸引了桂林市民的眼球，周围清一色全封闭的建筑形成强烈对比。开业第一天便引来了大量顾客，店里店外人头攒动，生意顿时“火得不行”。[nextpage]

　　完美的外观，丰富的品种，加上有条不紊的经营，使申甲这个新式快餐店在桂林这个小小的城市里引发了不小的轰动。但真正占领消费者头脑的却是快餐、简式西餐、茶饮相结合的新型复合式经营方式。开业仅3天就进入了盈利状态，最火爆时，上百人在门外等候，在整个桂林引起一股创新经营模式的潮流。

　　随着米粉大王快餐店项目运作的成功，中式快餐异军突起，短短半年，便有22家以桂林人米粉大王为效仿蓝本的中式快餐店如雨后春笋般涌现。原有的客源毫无疑问被分流，申甲感受到了沉重的压力。快餐店从“短缺”到“过剩”的转变，进一步证明了抢得先机并不代表就能稳坐天下。

　　选址模式 剑指黄金宝地

　　这时，申甲了解到湖南是块餐饮宝地，毅然决定到湖南开拓市场。继株洲、湘潭两个市场的成功开拓后，申甲对快餐业的熟练运营逐渐找到了感觉，此时，仅仅是3家店的管理人这样的角色已经满足不了他想要做强做大的欲望，他剑指湖南首府—长沙。

　　与当年寻到“美丽川”的情景相类似，申甲居然运气很好地又踩到一块金砖—在长沙市黄兴中路这条黄金路的最精华地段，居然同样有一家1000平米的店面转让。不同的是，这里的月租费为15万元，按一年计，光是房租成本价就比桂林总店多出了10倍以上，更不要说其他方面的种种开销。

　　面对长沙月租相当于桂林总店年租的强大压力，如果说申甲一点都没犹豫与担心过，那是假话。但是申甲决定放手一搏，他断定“桂林人米粉大王”店铺经营已经和商业区黄金地段结下不解之缘，米粉店的经营定位和商业区黄金地段的顾客人流的需求是重合的，而快餐的高翻台率特点也一定能够支撑米粉店的运营。在测算运营成本和盈利状况后，申甲的信心更足了。

　　1998年4月，一切手续办妥，“桂林人”终于落户长沙。可以肯定地说，没有当初在长沙的放手一搏，“桂林人”这棵大树就没有今天如此枝繁叶茂的昌盛。破釜沉舟的“放手一搏”把“桂林人”从一个“小家碧玉”飞身打造成一个“侯门大户”。据回忆，当时的长沙店日均营业额达到2-3万元，日均客流量近800人。

　　角色转换 掌控全局

　　然而，1998年底回到桂林时，申甲发现1996年下半年异军突起的众多中式快餐店已在相互的“撕杀”中萎缩得七零八落，存活下来的几家小店也已呈颓势。这让他更深深地感受到在长沙时那种“豁出去”的硬拼精神只能是阶段性取胜的“三板斧”，而不是企业可持续发展的“永动机”。“桂林人”管理混乱的信号正初露端倪，放任不管，盲目地走下去，势必会造成企业的来去匆匆。

　　申甲深知，餐饮无小事。每个细节都会影响餐饮企业的经营。然而很多小餐饮企业始终长不大的原因是因为很多老板都陷在了经营上的具体事务和细节上，倒不出时间来思考企业的发展和经营规划。餐饮老板的角色从最初餐馆的采购、收银、菜品、经营等诸多方面的多面手角色到掌控企业发展方向的舵手，需要餐饮老板从观念上作出根本地转换，说得危言耸听一些，企业的领导在企业发展的关键时期能否作出正确的角色转换事关企业的生死。但想做到这一点又谈何容易，申甲陷入了苦苦的思索。

　　思索结果只有一个，如同在武学上想要达到高层境界需要有扎实的内功，一个企业想要寻求发展，光有硬件招数不行，只有从“埋头苦干轻管理”转向“建立健全、完善的企业机制”，通过内部挖掘潜力打造可持续发展的核心竞争力，才有望走出盲目、混乱的困境，实现新的飞跃。

　　1998年12月，桂林的旧城改造开始了，被列为改造重点的小香港一带建筑必须全部拆除，这对“桂林人”来说无疑是一个沉重打击。在大家都急得焦头烂额的时候，申甲反而以一种超乎淡定的姿态出现在众人面前，并向大家传达了这样一个信息：“桂林人”的当务之急不是为即将化为乌有的老店里伤春悲秋，而是快速、准确地再找一个点，以图东山再起！

　　申甲断定，旧城改造，商圈必然发生变动，小香港即将被改造成上为广场、下为服装销售区，势必导致黄金地段前移。为此他当机立断在桂林市依仁路口租下了一个两层楼的门面作为桂林人米粉大王快餐店的新起点，将这一次的老店搬迁看成是重生的机会，同时修炼内功，重整企业。

　　事实证明，申甲这种将自己“抽身事外”的“全局思维”给自己腾出了很大的思维空间，也给企业留出了足够的转还余地。

　　1999年1月10日，新店开业，仅仅半年时间，现实就又一次证明了申甲的决策正确。旧