一切都来源于缘分，一个偶然的机会让他发现了鱼头这种没有太多肉的东西，居然也可以拿来做火锅；他更没有想到的事情，是他的火锅店可以“吃贵全国鱼头”。

　　他就是谭长安，谭鱼头集团董事长。今天，谭鱼头在全国遍地开花，并筹划在香港上市。

　　谭长安一路走来充满艰辛，刚刚开鱼头火锅店时，店前门可罗雀；生意正红火时，遭遇竞争对手打击；向全国扩张，加盟店反戈一击。一次次化险为夷，“谭鱼头”成了国内火锅行业霸主。

　　29日，谭鱼头集团董事长谭长安与各位网友共同分享他的成功和失败！

　　结缘鱼头：来自一次偶然

　　主持人：全国的大城市几乎都可以吃到谭鱼头。能有如此的规模，在此我们向谭总表示祝贺。在感受今日成就的同时，一起来回忆谭总创业的往事。谭总，您是什么时候创建了您的餐饮事业呢？

　　在1996年开始的。我17岁当兵，18年后转业，卖过胶卷，卖过明信片，还开过汽车租赁公司和礼品公司，但是在进入餐饮行业之前，我无论如何都无法把自己和火锅联系在一起。

　　主持人：您是怎么和鱼头火锅结缘的呢？为什么不是选择的不是一家普通火锅店呢？

　　谭长安：这个说来就有些偶然性。有一次，我在一家主营鱼火锅的小店招待朋友，当时大家都是吃鱼肉，鱼头根本没人吃的。因为觉得自己没吃饱，我就把鱼头吃了。我觉得鱼头太好吃了，味道很鲜。回去后，我查了一下资料，鱼头的营养非常丰富，对人体的营养价值非常高。我想，为什么我不能开一家专门的鱼头火锅店呢？做鱼头火锅的灵感就这样萌生出来。

　　创业之初：常坐在店门前发呆

　　主持人：光有灵感肯定是不够的。所有的人在创业之初都会经历一些困难，比如来自资金、经营、人员方面等等……您在创业之初遇到过哪些困难呢？怎样解决的？

　　谭长安：有很多困难。比如我先要制作自己的配方。我经过反复试验，研制出了火锅底料的配方。资金方面，我用光了自己所有的3万元财产，又借了6万元钱。就这样我开起了第一家鱼头火锅店。店面就在一个小巷子里，非常不起眼。我经常坐在人烟疏落的门口发呆，我不知道我的以后会怎样，有些茫然。当时在成都有很多火锅店，多得任何人都说不不清楚。我的一个小火锅店一点名气都没有，怎样立足呢？

　　当时，成都的火锅行业正面临着一场危机。什么危机呢？一些火锅商家重复使用火锅油料，引起了消费者的强烈不满，他们就不再喜欢吃火锅。这样整个行业陷入极度萧条之中，我也深受其害。那个时候，我的鱼头火锅店每天营业额还不到1000元。

　　出奇制胜：为一次性锅底投保

　　这样的营业额显然是拿不出手的，我得想个办法。后来，我在业内率先推出一次性健康锅底，邀请前来就餐的顾客亲自到厨房，实地参观火锅底料的炒制和菜品的加工过程。为了最大限度地扩大事件影响力和品牌美誉度，我还在媒体上进行了“谭鱼头坚决抵制回收利用火锅油的不法行径”的宣传，并高调为其一次性锅底投保，消费者一旦发现锅底重复使用，就可立即获得保险公司的重金赔偿。独特的口味再加上使用一次性锅底的承诺，使我们谭鱼头的生意异常火爆，二十多张桌子天天爆满，以至于客人要常常排队买座位号才吃得上，那时生意最好的时候，一张座位号最高曾被炒卖到30元。

　　思想斗争：是扩张还是安于现状？

　　主持人：也许正是您的重质量、讲信誉的形象让谭鱼头开始了它的成长之路，同时也影响了成都其他火锅店的形象转变，为整个火锅行业的再次兴旺做出了贡献。谭鱼头在成都火了，在怎样的发展状况之下，您决定将谭鱼头开向全国呢？要知道扩张的时机既不能太早，更不能太晚。

　　谭长安：在1998年的时候我遇到了一件很痛苦的事情。那时我靠着鱼头火锅店的经营，已经拥有了几百万元资产，然而就在我们谭鱼头春风得意之时，烧鸡公火锅几乎是一夜之间出现，成为成都餐饮市场上的流行焦点，短时间内抢走了谭鱼头的大部分客源，对此我非常头疼。这时我就想到了两条路：要么就此偃旗息鼓，不干了，手中的几百万还是可以满足我享受日后安逸的生活；要么将这几百万再次投入市场，扩大规模，但是这条路有失败的风险，我有可能失去这已拥有的资产，但也有可能积累无数个几百万。思想反复斗争之后我决定走第二条路。

　　1998年6月，我到了繁华的北京。我想，与其在成都有限的市场上恶战，不如走出去开拓更大的市场。反复考察之后，谭鱼头的第一家省外连锁店在北京东直门附近开业，从此我们谭鱼头开始由原先的小门店向规范化、标准化、统一化的全国连锁企业一步步迈进，这是一条可持续的发展道路。

　　在连锁经营的起步阶段，我选择了由北京起步，从东北、华北、西北到中原，再到华东、华南、西南迂回包抄的策略，避开西南地区火锅白热化竞争的锋芒，从川菜的空白地带切入，达到迅速占领市场的目的。1998年11月，我用自己拥有的谭鱼头品牌、技术、管理等无形资产入股，由合作伙伴提供资金和场地，相继在太原、石家庄开设了谭鱼头连锁店；2000年，公司进军上海、广东市场取得了成功；2001年，我的谭鱼头在全国58个大中城市所开设的连锁店数量已经超过90家，其中仅在北京就开起了11家店。后来北京两块多钱一斤的花鲢鱼涨到五块多钱一斤。一时间，很多人都说:“谭鱼头吃贵全国鱼头！”

　　连锁模式：优势与弊端并存

　　主持人：连锁经营既有优势又有弊端。弊端就是难以保证加盟店的产品质量，服务质量。加盟店一旦有所差错对整个品牌形象影响巨大，您是怎样解决这个问题的？

　　谭长安：这个问题非常重要。我先谈谈连锁经营带给我们谭鱼头的好处和坏处。2001年以前，我真切体会到加盟连锁给自己带来的惊喜。那个时候，我们的扩张速度是8天开一家店。不光是我们受益，加盟店也受益。有的加盟店甚至在一个月内就赚了100万元。到2000年底，谭鱼头的年营业额已经达到3亿元，简直就是火锅行业内的“肯德基”。但是，这种大好的形势到2001年的春天就停止了。

　　主持人：为什么会停止？产生了哪些具体问题？

　　谭长安：2001年初，一场特殊的加盟商会议在我们成都谭鱼头总部举行。会议室的气氛并不好。来自北京、太原、合肥等地14家加盟店的法定代表人汇聚成都，向我提出了降低原材料价格，放开商标使用权，放松对加盟店的管理等要求。由于双方意见出入过大，那场会议不欢而散。这样我们和加盟店之间的矛盾和问题开始摆到面上来。

　　这还仅仅只是问题的开端。那一年，我们一直深陷与加盟店的各种纠纷。2001年11月，北京的大部分“谭鱼头”加盟店与总部解除合作关系，改名为“李老爹”，继续用谭鱼头的模式和菜品经营四川火锅生意。紧接着，北京的一家分店又对总部提供的原料价格不满而拒绝购买，导致店面无法经营，这一事件经过媒体的报道，他们说“谭鱼头”有原料价格过高等问题，这样就引起了更多加盟商和消费者的强烈谴责。

　　解决之道：直营为主的扩张策略

　　主持人：连锁经营是双刃剑，如果不能很好的把问题处理好，肯定会产生类似的问题。你怎样解决扩张路上的这些难题？

　　谭长安：如果谭鱼头再继续进行特许经营，这个品牌很快就不存在了。为了加强对加盟商的控制，我采取了保姆式加盟的方式，加盟商只要投资店面和设备，厨师和服务人员都由总部派驻。我本来以为这样就能保证品牌的统一性和服务的稳定性，没想到，迅速增加的加盟商给总部管理带来了巨大的压力，很多加盟商作为投资者，不懂知识产权，拒交品牌使用费，部分总部派驻的厨师甚至倒戈与加盟商串通欺骗总部。

　　那是谭鱼头存亡的关头，我不得不开始在全国范围内收缩加盟战线。后来我干脆将一些店的股权进行收购，采取直营为主的扩张策略。在中国，没有直营店就不要开连锁店。尽管最终要走加盟连锁的路子，但我依然坚持从直营做起，这是来自谭鱼头的经验，更是来自谭鱼头的教训。

　　直营战略：向海外拓展市场

　　主持人：教训是惨痛的，但更是宝贵的，因为它指明了一条生存发展的可靠道路。那么您的直营店战略是怎样实行的？

　　谭长安：我的直营店有很多，在这里我只讲三家有重大意义的直营店。2003年7月，香港第一家谭鱼头分店在铜锣湾盛大开幕，1100平方米的营业面积，成为香港餐饮市场上的巨无霸。开张后，这家店生意出奇火暴，一天一张台面竟然要翻七八轮，在香港吃谭鱼头甚至要提前一个星期预定。这只是我们大手笔的第一步。向海外拓展市场，香港，是最好的桥头堡。它是中外文化结合融汇的地方。

　　2004年04月，在北京耗资1．8亿元打造的谭鱼头北京亚运村旗舰店开业。我选了很大的店面，有近2万平方米的营业面积。在装修风格上我强调传承、挖掘和再