近年来，无店铺经营模式在全球发展迅猛。在中国，有很多大型机关单位、团体、企业却苦于这类供餐企业的匮乏。正是这种市场空白点的存在，吸引着Sodexho、Aramark等国际无店铺服务公司先后进入中国市场，为中国的餐饮企业提供了学习范本。令人欣喜的是，一部分本土的无店铺经营企业也正在崛起，丽华就是其一。随着中国国力的日渐强盛，承办大型活动的机遇越来越多，而这留给无店铺经营餐企的空间是无限的。这家门口的生意，我们还能再放过吗？下面，就让我们看一看丽华快餐的无店铺经营吧！

　　“逼”出来的无店铺

　　第一次华丽转身

　　2007年2月2日下午5时许，丽华快餐（北京）有限公司总经理蒋建胜终于结束了一天的送餐工作，可以坐下来跟记者聊聊丽华了。

　　一周后，丽华总部将全部迁往位于北京东四环的东都写字楼，电信局专为其在东都铺设了100条光缆。“丽华要在今后10年内达到年营业额100亿的目标，但这并不是我们的终极目标；让丽华成为国人的一种生活方式，才是丽华一直为之努力的方向！”蒋建胜满怀信心地说。

　　1993年，丽华快餐有限公司在江苏常州成立的时候，创始人蒋氏兄弟的心情可没现在这么豪迈。当时的丽华是一间小小的点心铺，靠着地段繁华，薄利多销，经营得很红火。房东眼瞅着丽华生意红火，下了逐客令：既然我这地段这么好，有你赚的，不如我自己赚—你走人吧！

　　兜头一盆凉水泼了下来，丽华无奈地关掉了点心铺，创始人蒋建平感到了茫然：店小本薄，哪有那么多钱找好地段？再说，好容易招呼到的那么多老顾客，如今关了店面，还能找到丽华吗？顾客是餐馆的财神，怎么能让财神永远不走？

　　没有那么多钱租好店面，丽华只好找地段偏点儿的地方，最后终于在常州一个企业的食堂落了脚。地段是很偏，可房租却很便宜。顾客看不到店面怎么办？那就给老顾客—留下电话，有需要就可以打电话，不能堂食，可以外卖，一样不影响生意。

　　靠送外卖能赚钱吗？丽华的创始人对当时常州的快餐市场心里有谱：常州靠近上海，1993年的时候经济已经很发达。人们的生活节奏越来越快，谁还有那么多时间和精力一日三餐亲历亲为？因此对快餐的需求只会越来越大。至于如何享受到快餐，顾客是不计较的。把快餐送到顾客手中，更是市场的一种巨大的需求。

　　事实证明了丽华的判断是正确的。凭着原来积累的一批老顾客，丽华以方便快捷的服务和优良的饭菜品质在常州赢得了良好的口碑，而无店铺经营带来的低成本优势又为丽华的快速扩张提供了保障。1996年的时候，丽华的营业额就已经达到了几百万。

　　1996年的丽华已经是常州的餐饮业“NO.1”了，大街小巷的路牌广告都能看到丽华的身影。叫丽华快餐，已经成为当时常州普通老百姓的一种时尚生活方式了，简直和现在带孩子吃麦当劳、肯德基一样时尚。

　　但，仅仅做常州的“NO.1”，已不能满足丽华的“野心”了。常州太小，哪里是更广阔的天地？

　　丽华把目光投向了千里之外的北京。

　　这次打头阵的是蒋氏兄弟中的老大蒋建胜，1996年来做市场调查的时候，蒋建胜身上只带着十几万，这点钱在北京能租到什么样的铺面？没有别的选择，只有继续常州的无店铺经营模式，生产车间都选择在企事业单位的食堂和老年公寓之类的地方，不但房租便宜，厨房设备的投入也节省不少，这使得丽华在最初进驻北京的时候获得了更多的喘息机会。

　　这种看来是迫不得已的举措，目前已经成为一个成功的商业模式，被同行乃至其他行业广为借鉴。常州丽华快餐（集团）有限公司连锁发展部总监黄罗卿董事这样评价丽华的选择：当初选择无店铺经营这种模式，看起来是有很大的偶然性，但偶然之中有其必然性。业内人都知道，对餐饮企业来说，地段的重要性怎么说也不为过，只要地段是聚客点，经营就成功了一半。但正因为这样，地段给一个餐饮企业带来的风险也是非常大的。如果遇到房东的因素、城市拆迁的原因，有的企业便会就此关门倒闭。为了规避这种风险，而有的企业干脆采取了无店铺经营的方式，不能享受到店铺带来的优势，但可以规避店面对餐饮企业带来的潜在风险，地段的重要性大大降低，只要有足够的知名度，尽量满足顾客的真实需求，劣势就变成了优势。丽华起初在做选择的时候，更多的是迫于自身的生存压力，等发展到一定规模后，才发现无店铺经营的模式实际上就是一种直销模式，在有意识地借鉴其他行业的经验之后，这种无店铺经营的模式得到了进一步完善。

蒋建平入选2001年中国餐饮业年度十大人物

　　有店铺经营面对劣势的应变方法：

　　1.尽量搞好与房东的关系。

　　2.尽量把租房合同签得长一点。

　　3.把该处地产买下来，成为自己的产业。

　　4.发展连锁，把生产部分分离出去，尽可能在租金高的地段提供服务。[nextpage]

　　无店铺经营的优缺点比较

　　无店铺经营面对劣势时的应变方法：

　　1.无店铺经营，消费者不能眼见为实，企业就要加大广告的宣传力度。

　　2.把服务做好，让消费者口碑相传。

　　3.最大可能地关注消费者的需求和反馈。

　　有利就有弊，无店铺经营对于餐饮企业来说犹如锦衣夜行，如何让自己的宝贝在黑夜发光？早在进军北京市场之前，丽华的第二次华丽转身已悄悄开始。

　　“挤”出来的现金流　第二次华丽转身

　　在创业初期，由于店小利薄，家底不厚丽华只能采取不赊帐的策略，靠良好的现金流来支撑最初的健康发展。这种优势，在丽华进军北京市场之后得到了强化。

　　丽华北京有限公司总经理蒋建胜对此颇有心得。1996年，北京有不少快餐公司，做外卖生意，丽华在其中丝毫不起眼。蒋建胜还清楚地记得当时他去拜访一家很大的快餐公司，任他想尽办法，对方连门都不让进。但他还是在这些貌似强大的快餐公司的起伏中看到了潜在的危机：这些快餐公司在北京都算“地头蛇”，在许多大型的企事业单位拥有订单；但正因为人头熟，这些订单往往是赊帐的。资金一月一结，如此日积月累，一旦管理不善，这些大公司迟早都要被呆坏账拖垮。事实再次证明了丽华的判断：三年后，当年把蒋建胜拒之门外的那家快餐公司，主动上门希望被丽华收购—撑不下去了。

　　由于坚持收现金，也由于人生地不熟，丽华一开始只能做散户。大型的企事业单位被伺候惯了，即使前去接洽，也不能接受货到付款的要求。起初丽华的这种坚持给企业带来了很大的压力：只有散户愿意货到付款，但对于起步阶段的丽华来讲，客源实在是太少了，不但丽华的一些来自北京本地的决策层有意见，就连送餐的员工都不相信丽华可以撑得下去，甚至要求工资一日一结。据说当时还有员工专为此吵到蒋建胜那里，毫不客气地说：“就你们这点儿人，找个破地方，支几口破锅，就想在北京混呢？我今天干的活今天拿不到钱，谁知道你明天会不会跑掉？”

　　丽华此时表现出倔强的一面：蒋建胜作为北京市场的掌舵人，顶住了所有的异议，他坚持认为公司和客户之间是平等的关系，既然客户有需求，就应该最终能接受企业的原则；而千里之外的常州总部，则一直默默地支持着北京的发展，起步阶段赚的钱大都投入到了北京市场。

　　奇迹慢慢地出现了。1997年，丽华快餐（北京）有限公司正式成立。头一个月的营业额只有几千，第二个月超过了1万，之后的营业额月月翻番。一年后，北京公司的经营尽管仍然艰难，但已经可以自负盈亏。2002年，丽华跻身全国餐饮百强，仅北京地区每天就有将近1万人的固定客户，年营业额连续几年超过1亿。2005年，丽华的年营业额达到2.75亿。

　　而最令蒋氏兄弟感到自豪的是，从年营业额几十万到过亿，丽华从来没有放弃过不赊帐的原则，使快餐业从买方市场变成了卖方市场，保持了良好的现金流。目前丽华每天有几十万的现金流，虽然比很多大企业看上去少很多，但都是正增长，在银行积累了良好的信用度。这种原则已经成为丽华健康快速扩张的法宝。作为目前中国最大规模的专业送餐公司，丽华在北京、上海、常州、广州、深圳、大连、南京、无锡、苏州、郑州、长沙11个城市拥有80余家快餐配送连锁店，其中，两个为加盟地区，其余全部直营。在快速扩张过程中，现金流的保障功不可没。

　　丽华坚持不赊帐、保持良好的现金流，绝非仅仅是决策层单纯的谨慎，而是基于对自身发展阶段的清醒认识，以及对中国民营经济的深入思考。近年来，“资金链断裂”成为中国经济出现频率最高的词汇之一。

　　蒋建胜向记者透露，丽华这种“只挣阳光利润”的发展模式已经吸引了许多国内外大型投资公司的目光，丽华集团连锁发展部的总监黄罗卿经常忙得不可开交，由此可见一斑。在不久的将来，牵手大型投资公司和上市，将是丽华解决扩张过程中资金来源的主要手段，但可以肯定的是，保持良好的现金流，这个原则丽华将不折不扣地执行下去。

　　现金流让丽华拥有了长大的力量，但是，一场对餐饮业来说堪称灭顶之灾的危机在几乎毫无知觉的情况下来临，丽华即将完成第三次华丽转身。

　　“挺”过来的危机营销　　第三次华丽转身

　　丽华至今引以为豪的是，从创业到辉煌，没有设置一个业务员，“丽华的推广营销全靠营养、安全、卫生、方便、快捷的品质和服务口口相传，以及尽可能多做广告使形象深入人心”，蒋建胜介绍。尤其是在北京，丽华深知北京人喜欢和大公司打交道，所以要尽可能地使之相信丽华是个大公司。如何相信？不在于公司本身是什么样子，重要的是形象。进驻北京后，丽华把最初几年赚的钱都投入到形象推广中，尤其是在北京一台投放的广告，让丽华的知名度大大提升。北京是中国的文化中心，各类活动多得让人目不暇接。媒体之发达，全国没有城市与之比肩，借各类大型活动，丽华逐渐积累了自己的知名度，在北京的发展渐入佳境。

　　可是，2003年春夏之交，“非典”降临。

　　当时百业萧条，餐饮业在劫难逃，丽华更命悬一线：无店铺的风险在此时更是暴露无疑，其他的餐饮企业有店面，即使关门了，再招人也不难；而丽华当时的知名度尚未达到一呼百应的程度，一旦解散，五六年的心血将全部付诸东流。怎么办？丽华决策层的第一个想法就是不能关门，挺过去可能还有活路，关门肯定是死路一条。短暂的惊慌之后，丽华很快确定了指导思想：1.相信政府，一定不会在这场危机中放手；2.不管什么原因，不能停产，要对得起客户；3.请卫生防疫站的专家为丽华员工做培训；4.启动应急方案。

　　这个应急方案至今看来仍然可圈可点，并对丽华日后的发展产生了深远的影响。

　　丽华非典时期的应急方案：

　　1.所有人此时不得请假，否则开除。

　　2.所有公司高层走在最前面，亲临一线，和员工一起送餐。

　　3.一事一报，遇事直接报告总经理。

　　4.丽华的董事长蒋建平特意飞到北京，与大家共度难关。[nextpage]

　　“没有人知道非典什么时候会结束，所有人心里都没底，只是觉得大家在一起，心里还塌实一点，”亲历非典的黄罗卿讲起这次危机来仍然豪情万丈，“丽华的团队精神在抗击非典中得到了升华，我们在这个过程中创造了奇迹。”

　　黄罗卿回忆，当时每个人去送餐的时候心里都非常害怕，谁都不敢直接收钱，每次出门都要带个袋子来收钱，遇到非典病人来了，连整个保温箱都不敢要，拔腿就跑。黄罗卿当时也遭遇过这种恐慌，有一次他到人民医院送餐，结果是单子下错了，紧接着还要到另一个医疗点去送餐，所到之处都是当时的非典重灾区。“回来就天天数日子，量体温，直到潜伏期14天过去，体温还正常，这才松了口气。每天见到同事们健健康康地活着，就觉得非常开心了！”黄罗卿笑着说。

　　非典期间，丽华员工的流失率为零。通过这次共度难关，丽华的用人机制得到了完善。

　　丽华通过提高生产效率，合理地配置人力资源，使企业和员工达到双赢：

　　1.尽可能地用机器代替人。

　　2.尽可能地分工专业化。

　　3.尽可能地建立一个合理的绩效考核体系。

　　4.尽可能给员工更多的培训。

　　5.尽可能的激发员工地责任感和潜能。

　　6.尽可能地为员工创造良好的工作氛围。

　　丽华在非典期间的出色表现，大大提升了企业的品牌形象，不但安然度过非典，而且大大提高了丽华的知名度，无店铺经营的劣势此时已经转化为优势。2003年，丽华荣获“全国餐饮业抗击非典先进集体”；公司董事长蒋建平荣获“2003年度常州市优秀民营企业家”称号。“百度”一下关键词：“丽华快餐  非典”，时隔4年，至今仍有相关网页约3,360篇，足见其当时的影响力。

　　丽华的坚持赢得了政府的全力支持。北京市政府曾把支票押在丽华，希望丽华在非典期间确保供餐。由于交通封锁，丽华当时缺米、缺油、缺菜，原材料全由北京市政府全力调度。有个分店专门负责给非典病人供餐，由于时间紧迫，营业执照都没来得及办理，北京市卫生局就协助丽华特事特办，完成供餐任务为先。这种和官方的通力合作更为丽华之后的发展奠定了坚实的基础。现在，政府组织大型活动，第一个想到的就是丽华。

　　2007年的北京餐饮市场烽烟四起，谁都想分得奥运餐饮的一杯羹，而丽华则早在申奥开始，就是奥组委的供应商了。

　　面对百年不遇的奥运会，丽华已经为第四次华丽转身积蓄了足够的力量，2007年，丽华要完成迄今为止最华丽的一次转身。

　　“织”出的配送网络　第四次华丽转身

　　一张越来越密的配送网络，在2007年以前已经形成规模。

　　丽华的客户遍及城市的各个角落，如何完成对客户“一份起送，半小时内送达”的承诺？答案就是织一张完善的配送网。从创业开始，丽华就开始了织网，现在这张网已经越织越密，覆盖了其所在城市的各个角落。

　　这张网以订餐系统为经线，以送餐系统为纬线，越来越密地覆盖着城市的每个角落。

　　订餐系统：让“财神”轻松找到自己

　　丽华打造订餐系统，舍得花大钱投入到信息技术中。

　　将最新的信息技术用于订餐业务，对丽华快餐来说从来都不是可有可无的点缀，而是事关生死存亡的战备武器。丽华快餐在中国的餐饮企业中，创下了利用信息技术的N个第一：第一个开店前考察电话普及率；第一个使用覆盖全北京的对讲机，在妙峰山上都可以收到信号；第一个采用寻呼机（也是声讯台的最后一批用户）；第一个采用手机短信、小灵通短信订餐；第一个开展网上订餐；第一个使用QQ订餐……

　　这些新技术的应用使得丽华在订餐、送餐上率先建立了电脑接线传输系统、送餐传输系统、客户服务系统、无线对讲系统、寻呼短信传输系统、移动短信系统、小灵通短信系统。

　　丽华在每个分部所在的城市都会投巨资建造现代化电脑订餐接线调度传输中心，采用当今国际水平的中国快餐第一套接线调度送餐系统。仅需5秒钟，客户订餐信息就能准确无误地传输到设置在各区域的配送分点上，从而体现出丽华作为现代快餐派送企业（一份即送）的强大技术优势。走进丽华北京总部，你可以看到电脑订餐接线调度传输中心的运转实况，有不少人会觉得走错了地方：一切看上去更像是家网站，所不同的是，中午电脑前的接线员最忙，下午订户少。有一间办公室是丽华的心脏，顾客的订餐信息和送餐信息在此得以血脉通畅。

　　与此同时，在管理上，丽华全面同步实施了互联网络办公系统，使中式快餐在人们心目中因品种繁多、烹饪复杂而难以做到规范化、标准化、科学化、快捷化和异地连锁化的管理成为现实。

　　从2007年1月1日开始，丽华快餐又在国内率先引入GPS全球定位系统，并且应用到企业的送餐互联网传输系统。

　　黄罗卿解释此举时打了个比方：“我们的送餐员以前接到送餐通知时，基本上处于‘失控状态’，除非打电话问他在哪里，否则根本无从得知他的确切位置。GPS系统的引入能够更加准确地确定订餐客户和丽华送餐员的位置，从丽华总控制室的大屏幕上就可以清晰地显示出来，当顾客催餐时，不必千篇一律地回答‘马上就到’，而是可以详细地告诉顾客，我们的送餐员是堵在路上还是已经站在你家门口了。有了这套系统，我们就可以更加准确地计算出送餐时间和协调送餐员的派送路线以及先后次序了。另外，丽华还将为每个送餐员配备装有GPS定位芯片的手机，总控制室可以随时跟送餐员进行即时短信息沟通，完成自动分单处理和内部调整。这一措施在有效节约沟通成本的同时，也可以大大提高丽华的送餐效率。”

　　丽华对媒体透露，引入GPS全球卫星定位系统，丽华快餐“半小时送达”的实现率将由现在的80％提升到95％以上。[nextpage]

　　送餐系统：让自己找到“财神”

　　随着业务的扩大，丽华的“财神”散落在城市的各个角落，为数众多的派送快餐，把路程限制在方圆1公里以内。而丽华快餐是全市范围内的派送，广阔的地域和漫长的路程，丽华快餐怎么胜任得了？

　　丽华快餐一直在为打造一个最远距离、最快速度的送餐系统而精益求精。

　　1996年，蒋建胜到北京打前阵，他从1路汽车一直坐到300路，借以熟悉北京的地形，测算从此处到彼处，坐公交车需要多少时间，骑自行车需要多少时间，打车需要多少时间，为打造后来完善的送餐系统绘制了最初的草图。

　　经过多年的摸索，目前丽华实施了总店管理下的分店式经营制度。公司在各市设有总店及数十家配送分店，分布在各市区。

　　如此细分的结果，是将整个城市划分为若干个区域，一个店负责一至二个区域。配送分店多了，区域范围小了，送餐路程也缩短了，丽华快餐就有能力把快餐送到城市的任何一个角落了。目前，丽华快餐在北京市就建立了20多家、分布在各区域的配送分店，送餐范围覆盖了整个五环之内。在其他城市，丽华快餐均建立了覆盖全市的配送网络。