做为一个餐饮加盟店，创业者不用过多担心开店等问题，因为总部会给你资源，但是经营管理却一定要自己会才行，其中很重要的，就是培训你的员工让他们符合你的要求，能给你带来利润。一起来看看餐饮加盟店怎样培训员工：

（资料图：餐饮店员工正在培训服务）

　　员工的工作能力、工作意愿和工作环境。这三个是很重要的因素，能够决定员工的工作给你的收益带来哪些影响。新川对此发表了见解：

　　培育工作能力

　　想必你我都有这样的经历：跟朋友在咖啡厅聊天，一个人点了红茶，另一个点了咖啡，稍后，服务人员送餐的时候会这样问：“请问哪位点了咖啡？”表面上看来，这似乎无可厚非，而在新川看来，却觉得非常失望——“作为服务人员，说出这样的话是应该感到十分愧疚的。这张桌子只坐了两位客人，服务员却连哪位点了什么都记不住？

       认同的服务包括三个原则：顾客认知、事前感知和基础运营，前两点尤为重要，也更针对于前台服务人员。毕竟前台是餐厅的窗口，顾客不是跟老板和后台大厨打交道的，顾客是跟前台打交道的，其服务的能力决定餐厅的水平。

　　顾客认知指的是，要将顾客作为“个体”来加强认识、加深了解，把他就当做他自己，而非“顾客”这个笼统的“团体”，或可称为“白马非马”。作为服务人员，要把初次来店的顾客姓名和特征记在心中，了解他们的性格和喜好，并在待客时加以活用。例如：“今天还是要您常点的饮料吗？”“上次您品尝的是△△，这次试试□□如何？”新川认为，将顾客作为个体来认识是“顾客认知”的基本，也是服务的基本;待客“重要的是建立信赖关系”；而“待客的乐趣就在于得到顾客的认可和自己在心中品味这份喜悦”。

　　事前感知被新川认为是服务的本质，即“要在顾客说话之前洞察到他的需求并有所行动”，也就是说，要做到察言观色，并且站在顾客的角度去考虑，需要的时候无处不在，不需要的时候无影无踪。为此，新川对他的员工提出要求，要多反思自己作为顾客时的消费体验，“要将自己所受到的不愉快的服务当做反面教材”。例如，你是否会在点菜的时候局促不安，不知如何是好？所以，服务人员的工作不是干等着顾客下单，看着顾客干着急，而是作为专业人士，为顾客提供用餐建议，同时，服务人员也要担当餐厅“代言人”角色，将厨师的料理理念传达给顾客，使餐饮店不仅具有“产品力”，还具有“说服力”，而且，服务人员也不能像背课文那样口若悬河和照本宣科，真正重要的是要用“自己的语言”说出一些“自己的意见和感受”，毕竟，服务是一种人对人、面对面、心对心的工作。

　　基础运营是回归根本，回到基本面，用新川的话说，叫做“基础体力”。新川谈到，在记住顾客的姓名前首先要做好“端盘子”，“我们服务员其实就是一辈子端盘子的，要将餐碟稳稳地端到顾客面前，不能弄错顾客点的菜，也不能让顾客久等”，“只有将这些基础打好，我们的心才会从容下来，我们才会很自然地挺胸抬头地行走，视野也会变得开阔起来”。但是，如何才能将服务做到自然而然呢？就像训练和比赛的关系，新川给出的建议是功夫下在平时，常做“角色扮演”，让店员们分别扮演顾客和店员，然后让扮演顾客的人谈一谈他对刚才的服务的感想，关键在于询问服务中让他感到不快的地方，而且，也要模拟和演练店里最忙不过来的高峰时段，因为在这个时候，往往最容易暴露隐藏着的缺点。

　　新川认为，理想型的服务就是让人感动的服务，他谈到，“如果被顾客主动说‘请来一下’的话就输了”，而能否实现如此，取决于员工的能力，也取决于员工的意愿。

　　激发工作意愿

　　首先是把好用人关，最重要的考虑因素是“兴趣”。每年的三、四月份是新进员工和临时工入职的时间，面对新人，新川总是首先要问：“您喜欢这份工作吗?您真的喜欢餐饮业吗？”“如果您没有关于餐饮方面的应聘理由，那是不能在我们这里工作的”。新川谈到，“多年的经验让我明白了一个道理：必须选择热爱餐饮业的人。如果没有热爱，是吃不了这么多苦的”。为此，新川会大胆地让新人们先看到工作中辛苦的一面，然后找到“热爱服务”、“喜欢料理”的员工，唯有这样，员工才愿意在公司打拼，而不仅仅是完成作业。

　　其次是用心做好培训，并且在日常指导中循循善诱。新川指出，“管理者要带有爱心地对新人予以支持”，“这样的话，员工就会对店铺产生信赖感，在培训结束后成长为发挥巨大能量的人才”。同时，新川在日常的工作中更强调柔性管理，他认为，“不是发出指示和命令、而是通过对话给予关心促其自发成长”。新川管理员工的时候，不会给出具体的办法，而是明确必须完成的目标，然后，调动起每个人的主动性，自己思考、自己做决定。新川谈到，“为了取得最好的效果，不是用规则来束缚，而是要培养员工的精神。毕竟即使你让员工照着手册做，他们也不会全听你的”，新川非常认同日本足球队前教练冈田先生的观点，“在用规则去约束团队之前，首先要让成员们在精神上得到自由”。

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　　最后是要大胆放权，明确工作中的责任主体。新川认为，“人在被委以责任时心情会发生很大变化”，“只要你试着交出权限，你会发现员工的干劲会明显提高”。体现在最细微的地方便是，新川建议员工将自己的名牌别在顾客容易看见的地方，允许服务人员向顾客展示自我，因为新川相信，最好的服务建立在“顾客和店员是个体对个体的对等关系”之上；同时，新川也建议员工们要注意得体和分寸，不能过冷也不能过热，有时候过于殷勤的话语反而疏远了顾客；也不能对一些顾客冷，对一些顾客热，他做出规定：不要和特定的顾客长时间交谈，和顾客的对话要限于1分钟以内，对看上去难以沟通的顾客要努力沟通。

　　营造工作环境

　　招待顾客并不是服务的全部，只有店铺整体作为一个团队能够提供高水准的服务，那才是真正的服务。为此，管理者必须为全体员工营造很好的工作环境，员工的工作能力需要在合适的环境下得到发挥，员工的工作意愿需要在合适的环境下得到呵护。

　　几乎每个餐饮店的服务人员都是由正式工和临时工构成的，新川敏锐的指出，“如果这些临时工以‘正式工’来称呼店里的员工的话，经营者就应该注意了。临时工与员工之间的鸿沟会导致临时工工作热情的下降”，从而使整个店铺不能成为一个整体，但是顾客并不会对临时工和正式工做出区分。为此，新川提出，对店员和临时工一视同仁，采取同等的信息公开度；同时，每两个月就会给临时工们提升工资的机会，公司制度规定：每个人都可以在店里贴一张申请表，宣称：“因为我做了这些工作，所以请给我这样的工资”，如果其余的员工有超过半数都认可他的话，他的工资就可以提高，而且，通过这样的方式，也能让大家把该说的话都说出来，否则，当事人就意识不到自己的弱点，也就无法成长。

　　除了制度环境，新川还对员工工作的物理环境十分在意。新川认为，店员在不忙的时候闲聊都是管理者的错。新川的做法是，以30分钟为单位来排班，比如，上午11点开店，10点时来了第一个店员，10点半时来了第二个，11点时来了第三个……店员的到来和离开都像淅淅沥沥的小雨，这样就不会出现店中只需要三个人的时候却会有五六个店员都在场的情况。新川尤其对店长指出，“空闲时间的出现是管理者的责任。当你在斥责店员‘发什么呆呢’之前，首先要做到不让店里出现空闲的时间”。

　　同时，为了使全体店员抱团打天下。新川也想出各种办法，令不同岗位的员工之间增进对彼此的了解，例如，让非待客店员也来体验接电话的工作；让厨房和大堂意识到，虽然分工不同，但大家都是为顾客服务的，服务员也要拼命学习料理知识，厨师也可以来传菜；再比如，不同时段的员工轮岗，让早班人员体会到闭店后清扫工作的繁重、核算当日收入发现钱数合不上时的惊慌、还有顾客不离店时的无奈，也让晚班人员体会到为顾客点餐应接不暇时的难处。而这所有的努力都最终指向——无论什么时候都提供统一水准的服务。

　　员工的形象作风影响服务质量，服务质量影响顾客的忠诚度。要知道老顾客对一家店的重要性，那代表着稳定的营业额，如果因为员工一个不小心让顾客觉得不满而离开可就得不偿失了。要知道老顾客带来销量，并不意味带来利润。老顾客在一定程度上维系了销售额的增长，但在毛利率上，与新顾客相比，却明显下降，更多的老顾客总是热衷于购买促销商品，并且因为他们比新顾客更熟悉商店促销规律，他们也更能够获得成交。维系老顾客不可能一蹴而就，需要持续的跟进，把老顾客变成忠诚顾客。

　　老顾客选择你，并不意味喜欢你。有些顾客常来光顾你，并不能说明他对你的忠诚或偏爱，事实上，吸引他的只是因为种种低价诱惑，而不是你认为的其他。所以，不要看到有顾客常来就中断了对顾客的维系，真正长久的顾客关系是长时间维系出来的。

　　保持沟通

　　不论怎样要保持和员工的沟通，这很重要。员工在执行某件事情的过程中，如果规定时间内没有完成，需要及时与员工沟通，并和他一起分析没能完成的原因，并指导他再次完成。当然在分配任务时，管理者要明确任务，防止扯皮和信息传播的失真。

　　锻炼员工执行能力

　　执行力不能少制度。每个企业都不缺少制度，比如醉酒会造成何种后果，但是由于缺乏检查致使问题一直重复发生。执行力就是检查，不断地、长期地检查，在日常管理中除了奖惩制度外，还要让员工当众承诺何时、完成某件事，签属承诺书，张贴在明显位置，能够有效促进执行。

　　3执行力是素质的养成。员工执行力的形成首先需要企业领导言出必行，老板影响员工的状态，老板是怎样的人，员工就是怎样的人。执行力的效果需要企业带头人首先做出表率。规章制度只能起到一定的约束作用，关键还是看领导的风格。