大家乐于1992年进军内地市场，但花了至少6年时间摸索，交了一大笔学费之后才可以站稳阵脚，原来，要在舌尖上的中国市场分一杯羹，「滋味」并不好受。

　　当年大家乐的失败原因是当时内地消费水平尚未成熟，投资和营运成本比香港高，但收入却比香港低；所以，这一头开荒牛实在不易做。

　　但时移世易，经过十多年的发展，内地主要城市的居民消费力已经大幅提高，再加上人口不断迁徙，令到过去不同地区之间口味差异造成的障碍得到纾缓。所以，今时才打开内地市场的翠华，似乎可以享有后发先至的优势。

　　不过，大家乐始终是港资餐饮企业的龙头，目前在内地不同省市已开了120家分店，在内地业务也开始赚钱；而翠华则于2009年起才进军内地市场，目前在内地只有4间分店，占翠华总营业额的一成半左右。我比较两家公司的内地经营策略，发觉大家都是“摸着石头过河”，不会夸口说，要在多少年间在内也开过百间以上的分店等等。

　　虽然翠华上市集资，主要是想扩展内地业务，但她们的发展计划不算浮夸，只计划在2013年度（截至3月底止年度，下同）开5间店，2014年度开8间，以及在2015年度开11间。

　　多元品牌经营

　　而大家乐则夹着20年发展内地市场的经验，2013年度起会争取每年新开30间分店，她们会采取多品牌的策略，以适应内地幅员广大，顾客口味参差的现况。

　　事实上，在华东市场，以快餐形式的营运似乎并不受落，因此，大家乐也考虑采取全服务的经营模式，即非常接近茶餐厅的形式。

　　“今天，我们将迎接一项新挑战：在营商环境复杂的中国市场开拓商机。要在这片机遇无限的热土上开天辟地，我们须不断提高营运效率，在稳固的业务基础上继续扩充，采用灵活的策略稳步迈向目标。为更好的掌握内地顾客的饮食习惯及瞬息万变的中国市场脉博，我们将以多元品牌，在中国市场大力扩展覆盖方面及提升知名度。为此，我们将在未来一年大量投资于人力资源，建立知识和技能兼备的管理团队，以应付未来各式各样的新挑战。”这是大家乐行政总裁罗开光在2012年度的公司年报中的一段展望的说话，正好点出餐饮业进军内地市场的窍门。

　　要持续发展必须有人才

　　我知道，大家乐一向很重视员工的培训，无论职位多高，如果是新入职，没有前线经验，最初几个月都会被派往各分店的楼面“跟头跟尾”。管理层的信念是，不能纸上谈兵，一定要具备实战经验才可以把业务做得妥当。

　　为了确保公司能够持续发展，以及传承业务，大家乐还推行行政人员潜力发展计划，以发掘和招揽具潜质的人才，又计划实施每周五天工作，鼓励员工在工作和生活之间要取得均衡发展。

　　正如我在上文中指出，餐饮股其实是高风险板块，因为管理上稍稍出错，整家公司就可能毁于一旦。因此，要买餐饮股，最优先考虑就是公司的管理质素。我认为，必须是有决心和有远见的餐饮企业，才能在「不是味儿」的内地餐饮市场中分到一杯羹。翠华胜在有创意，但论到能够持续发展，大家乐才能给人信心。