苏敬轼简介

　　中国百胜餐饮集团总裁

　　祖籍山西，生于台湾，曾获美国沃顿商学院MBA学位。

　　1989年加入肯德基。

　　1993年，成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。

　　1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离(包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务)，成立了百胜餐饮集团。

　　1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。

　　2005年1月，担任百胜餐饮中国事业部的总裁，统领百胜在中国大陆和泰国的所有业务，以及在台湾地区的肯德基业务。

　　2006年2月28日，全球第一大比萨连锁品牌——必胜客在中国的第200家必胜客欢乐餐厅在广州五月花广场隆重开业，迎来了它在中国的又一个标志性时刻：1990年必胜客开始中国第一家到第100家用了整整12年，而从100家到200家仅仅用了3年。

　　2008年3月,苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席,这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。

　　在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。

　　1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

　　以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。

　　如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。

　　“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。

　　苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。

　　“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。

　　苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国化。

        与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。

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　　苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。

　　当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。 　　营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。

　　竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。